Valid XHTML 1.0 Strict

Poprawny CSS!

Teoria rachunkowości

Spójny, konsekwentny i wewnętrznie logiczny zbiór hipotetycznych, koncepcyjnych i pragmatycznych zasad tworzących ogólny układ odniesienia dla badania natury rachunkowości (słownik Webstera).

Zbiór podstawowych, logicznie powiązanych ze sobą założeń koncepcyjnych dla oceny polityki i praktyki rachunkowości (zasad pomiaru, wyceny i prezentacji danych finansowych) stosowanych przy sporządzaniu sprawozdań finansowych (E.A.Hendriksen).

Linki:

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

Budżetowanie

Budżet to wyrażony w liczbach plan na określony czas w przyszłości. Budżety są strategią wyrażoną w kategoriach finansowych przez liczbowe i wartościowe określenie przyszłych działań oraz rozbicie ich na elementy zgodnie ze strukturą organizacyjną. Budżety łączą funkcje planowania i kontroli. Liczbowe przedstawienie planów narzuca pewnego rodzaju porządek, który umożliwia menadżerom zorientowanie się jakie pieniądze i przez jakie ośrodki będą wydatkowane oraz gdzie i jakie koszty będą ponoszone i jakie przychody będą uzyskiwane ze sprzedaży wynikające z przedstawionych planów. Dodatkową cechą budżetu jest ukazanie równowagi ekonomicznej, której utrzymaniu ma być podporządkowana działalność firmy. W dobrze prowadzonej firmie proces planowania trwa nieustannie. W rezultacie zawsze istnieją wzorce działania i wzorce służące do oceny wykonania zadań. Cechą dobrego budżetu jest elastyczność, która pociąga za sobą wzajemne zmienności wielkości ekonomicznych.

Budżet jest jednym z najważniejszych instrumentów planowania i sterowania dostępny każdemu menadżerowi. Prawidłowo przygotowany i wykorzystany budżet ma wszystkie cechy dokładnie zaplanowanego systemu sterowania , ponieważ większość działań można wyrazić w kategoriach finansowych. Przeto budżet jest jak gdyby wspólnym językiem wykorzystującym proces porozumiewania się z poszczególnymi obszarami funkcjonowania organizacji.

Przygotowanie budżetu musi rozpocząć się prognozą planowanego przedsięwzięcia. Bardzo często okazuje się ze dopiero kolejna prognoza po kilku modyfikacjach jest zbieżna z naszymi możliwościami. Mając prognozę sprzedaży menadżer może wykorzystać ją jako podstawę do wykorzystania różnych budżetów.

Podejmowanie decyzji w procesie planowania i kontroli rozpoczyna się od planowania, bo budżet jest to obszerny plan operacyjny będący kombinacją budżetów cząstkowych. Planowanie pociąga za sobą ustawiczne patrzenie w przyszłość dlatego już aktualnie mogą być podejmowane decyzje, które przynoszą firmie pożądane wyniki.

Kontrola to proces pomiaru i usprawniania aktualnych działań firmy aby zapewnić realizację wyznaczonych planów.

Podstawą w budżetowaniu jest określenie bazy w stosunku do której będą określane wielkości planowane.

Można mówić o budżetowaniu przyrostowym i od zera.

Budżetowanie przyrostowe to określenie wielkości planowanych dla przyszłych okresów poprzez dodanie do wielkości z okresu bazowego przewidywanych zmian w rozpatrywanym okresie planowania. Wadą tego budżetowania jest przenoszenie do planu wszelkich nietypowych odchyleń pochodzących z okresu bazowego. Taki budżet jest łatwy do wykonania.

Budżetowanie od zera szacuje planowane wielkości przy założeniu ze w planowanym okresie przedsiębiorstwo działalność swoją rozpoczyna jak gdyby od zera. Dane z ubiegłego kresu nie są brane pod uwagę. Zaleta tego budżetowania jest więc brak wpływu nietypowych odchyleń z okresów poprzednich na okres planowania. Wadą jest znacznie większa pracochłonność niż w przypadku budżetowania przyrostowego.

Proces budżetowania obejmuje w zasadzie kilka faz.

Ważne jest pamiętanie o tym, że budżetowanie jest procesem od dołu do góry co oznacza, że menadżerowie komórek najmniejszych w strukturze organizacyjnej firmy przekazują swoje dane przygotowane przełożonym, Ci z kolei sporządzają budżety odcinkowe drugiego stopnia. Ostatecznie budżety trafiają do osoby odpowiedzialnej za budżet, która zestawia budżety operacyjne dla całego przedsiębiorstwa i na ich podstawie sporządza sprawozdania finansowe pro forma zwane także budżetami ogólnymi.

Negocjacje budżetowe. Negocjacje przebiegają właściwie równolegle z przekazywaniem budżetów odcinkowych dla co raz wyższego szczebla. Na każdym etapie przekazywania danych służą one uregulowaniu treści budżetów odcinkowych. Menadżerowie niższego szczebla przedstawiają cele łatwe do realizacji a menadżerowie wyższego – trudne. Negocjacje mają doprowadzić do tego aby powstał budżet niełatwy ale realny.

Koordynacja budżetu. Może powodować wielokrotne powtórzenie procesu konstruowania budżetu od dołu do góry dlatego że jej celem zlikwidowanie wszelkich sprzeczności między poszczególnymi budżetami związanymi ze sobą merytorycznie. Na podstawie dopracowanych budżetów kierownik budżetu sporządza prognozowanie sprawozdania finansowe, gdy jest pewien, że wszystkie części budżetu łączą się w możliwą do zaakceptowania całość.

Końcowa akceptacja budżetu. Budżet może zaakceptowany i przyjęty przez komitet budżetowy lub może być odrzucony.

Rewizja i kontrola. Wyraża się ona w okresowym, miesięcznym, kwartalnym porównywaniu rzeczywistych wyników z założeniami budżetowymi. Ewentualne ustalenie rozbieżności identyfikowane są w przekroju poszczególnych komórek organizacyjnych lub ośrodków odpowiedzialności i na ich podstawie sporządzane są odpowiednie raporty wskazujące na miejsce rozbieżności z planem i przyczyny rozbieżności, czyli określa się rodzaje odchyleń wielkości rzeczywistych od planowanych i analizuje się przyczyny tych odchyleń, np. na całkowite odchylenia kosztów bieżących produkcji wchodzą odchylenia z zakresu materiałów bezpośrednich, odchylenia z zakresu płac bezpośrednich, odchylenia w zakresie kosztów wydziałowych.